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营销战略决定市场表现
【2012-09-07 17:25:48】【来源:价值中国】【字体: 】【颜色: 绿

    战略就是它的时势问题

    不管你这几年挣钱也好,还是不挣钱也好,或者说你做这个广告也好,或者那样的广告也好,目的是什么,我认为经营企业最根本的问题是这样一个问题,未来的10年、20年以后,您的企业能存在吗?

    如果我们对这样一些著名的品牌的存在,都抱有如此大的怀疑,我们在问自己,我们能够在未来的10年、20年以后,我们能存在吗,这样的一种问题,事实上每一家公司都在问自己。壳牌,在当年的危机的情况下,中东石油危机,使得很多的企业,有一家公司因祸得福。还有另外一家公司也因祸得福,就是丰田公司,我们讲世界排名第七到第一,就是来自危机,日本的公司全面的衰退,可以看一下索尼这个季度的年报,这是今年第一季度的年报,9亿美金,索尼公司,代表了日本最高水平其中之一,整体日本公司的亏损,是非常巨大的。中国的标王昙花一现了,还有一些公司,比如海尔也对他提出了一些疑问,比如联想,联想和神州数码的分拆,是成功的典型,但是我建议他们赶紧合并,不然他们会越走越难。我的结论是时势造英雄,而不是英雄造时势,我认为这一点,是经营企业,或者说是营销核心的东西,就是你一定是时势造英雄,而不是英雄造时势,张瑞敏是一个感觉起来很朴实,很温文尔雅的一个人,但是就是这样一个人,20年前,他才是的一个国家的干部,一个很不起眼的这样一个,但是他今天已经成为中国企业的No1.,或者顶头的企业家了,为什么,我认为根本的原因是时势造就了他。结论,如果我们大家想在未来成就一番事业的话,或者我们想在一些竞争的战略层面上,得到更好的体验,你永远记住,是时势造就了英雄,有很多在20年前,曾经辉煌的公司,现在都看不见了,比如说北京的雪花等等若干的公司都不存在了,因此在我看来,战略就是它的时势问题。

    战略的根本:企业利润来自于公平报酬

    战略是什么?中国现在的汽车是非常热门的产业,我们可以看一下,他上面发生了两个警告,第一、中国汽车价格战,表明中国企业的竞争是极低水平的竞争,第二、就算2003年销售预测能够达到180万辆,市场上还存在着潜在过剩的问题,约有100万辆汽车卖不出去,KPMG表示,2005年中国汽车生产能力过剩,将达到180万辆,大家想想180万辆是什么概念,我看来,这个数字远远不止这一点。什么是营销,或者说我们从汽车这样一个产业去看的时候,大家看波导,当汽车过剩,这么多人去做汽车的时候,为什么呢?因为这是一个垄断的行业,这是一个拿牌照的行业,所以我们讲,战略是什么含义呢?战略是从这个角度讲了之后,你如果做汽车是什么呢,意味着你从汽车里面,拿到的利润,按我们的说法叫什么利润,叫做非法利润,这个法是什么,这个法是公平报酬,也就是说汽车这个行业,竞争获利者,并不代表真正的实力,所以你的胜利不值一提。就像我们讲十几年前,若干的企业,获得的胜利,不值一提,因为它是一个垄断的企业,所以它的胜利不值一提,这就是战略。因此,你要懂得,你所获得的利润,如果不是来自于公平报酬的话,那么你的胜利毫无价值。

    如果我们不相信这点的话,我们看一下什么是营销,我们看一下宝洁,宝洁说,我之所以全球洗涤业的大户,我凭借的是什么。宝洁的市场总监说,我们为什么在市场里面去获得领导地位,宝洁回答说,我们要尽早的发现趋势,然后引导这种发展趋势,最后宝洁问自己说,我们凭什么能够使我们在这样一个行业里面,常胜不衰,宝洁已经有160年的历史了,宝洁的回答是,只要我们不断的进行品牌管理和创新,就能够保证消费者忠诚。这样一种战略,或者这样一种理念背后的市场表现是什么呢?我们可以看到,宝洁的象牙香皂到现在一百多年了,汰渍洗衣粉五十多年了,海飞丝三十多年了,大家说,你们用他们的时候,有用过时产品的感觉吗,没有,我们每个人都感觉到那是一种时尚。这就是我们目前看到若干的新生,像中国汽车业,存在着若干的危机,或者说我们若干胜利,都非常的具有一种暂时的意义,这个暂时的意义非常重要,非常宝贵,也非常伟大,可是记住,这一定要对自己有清醒的认识。我对中国的一流企业,海尔、联想、华为,方正,波导,格兰仕,TCL,纳爱斯等等都做了一些研究,在今天这个场合,我跟大家看一下纳爱斯和宝洁。

 

    宝洁和纳爱斯营销战略对比分析

    关于这两家公司,我们关心的问题是,第一、纳爱斯凭什么战胜了宝洁,大家可以看到,在一些领域里面,纳爱斯已经战胜了宝洁,我们问一下,宝洁为什么在全球拥有这样的霸主地位。第三、纳爱斯与宝洁在中国的竞争会是一个什么样的结果,第四、纳爱斯从宝洁身上学到什么东西,纳爱斯的成功非常富有传奇性的,早年他是浙江丽水国营小厂,80年代初他排倒数第二,今天他当之无愧的成为化工产业的洗涤老大,纳爱斯的奇迹可以从三个方面看到,第一、纳爱斯成为中国规模最大,设备最好的综合生产基地,并且在肥皂和洗衣粉上成为龙头。

    第二、纳爱斯效益在洗涤行业里面是非常好的企业之一。第三、纳爱斯非常自豪的说,它实现了洋打工,像宝洁和汉高,都为纳爱斯生产洗衣粉。为什么能够获得如此之成就呢?第一、纳爱斯的老总庄启传的洞察力和预见性,他认为虽然这个市场里面,市场林立,但是存在非常巨大的机会,第二、民营企业风头太满,但是实力太差,第三、跨国公司高举高打,使得我们市场留下一个巨大的空档。他认为,这样一种市场机会,必将导致这样一个结果,第一、国有企业的市场份额必要退出,第二、民营企业保不住,第三跨国公司市场份额在纳爱斯的眼里是假的,为什么是假的,因为洋品牌之所以能够成功,借助的是国民的崇洋心里,硬是从消费者身上榨取利润,这种理念和市场的发展是格格不入的,所以必将产生缝隙,这个话是纳爱斯的老总自己说的,这是他对自己的总结。

    纳爱斯说,既然这样,我采取的战略从比较入手,不怕不识货,就怕货比货,既然宝洁玩的是高举高打的高价游戏,纳爱斯就可以用物美价廉,或者用纳爱斯讲的用高档产品的大众化,来将宝洁的画皮揭掉。所以当纳爱斯到处在说,只买对的,不卖贵的,实际上你们过去被洋品牌欺骗了,因为你花了很多钱买了不值钱的东西。为什么纳爱斯能够如此理直气壮的得出这样一个结论呢?这是纳爱斯长期,我们讲苦心经营的结果,纳爱斯先做OEM,培养了制造精英,然后纳爱斯说,跟当年联想一样的说,我不屑于与这样的对手为伍,我要做跟宝洁一样伟大的公司,纳爱斯果断的从OEM开始做市场。怎么做的,做的是高档大中华的这样一个切入。首先在肥皂上面获得一个,我们讲细分市场的成功,通过所有的雕牌超能皂,透明皂,大获成功,然后进入洗衣粉,在2001年就已经成为全国第一,超过第二名3倍,超过第二名奇强3倍,2001年开始,开始它的产品线扩张,他增加牙膏,沐浴露,洗衣粉等等,纳爱斯告诉自己说,我的理想是成为中国的跨国公司,进入全球的经济圈。

    我对纳爱斯的胜利有这么一个评价,我认为纳爱斯的胜利在中国的消费品业具有里程碑的意义,原因是纳爱斯充分的将中国企业展示了胜利信心和中国特色的竞争策略,另外一个方面,他也说明了一个事实,也就是说中国大部分消费品公司,和跨国公司竞争中,之所以失败,并不完全是对手有多强大,而是我们的水平实在太差。所以这才有不少跨国公司并未真正显示出核心竞争能力之后,我们就已经垮了。这一点,我想大家自己把自己的企业闭上眼睛一想就非常清楚,中国在十年前的市场或者说20年前的市场是什么市场呢,相当于你的公司,要做一个县级市场一样,你派到县级市场里面做的分公司,或者经理是你什么样的人,一定是你销售体系的人,中国当地的市场在跨国公司里只不过是县级市场,虽然市场份额很大,但是大家知道,任何一家跨国公司是全球战略,日本公司不愿意在中国投资的原因,他派过来的人,一定是水平不那么高的人,或者是销售体系的人,销售体系是做销售的,一定要拿现实的利益,所以大家可以想象,跨国公司仅仅派这样的人来,中国全军覆没的时候,不是他们的水平高,是我们的水平太差。

 

    持续性的成功:与消费者建立长期关系

    故事到这里就结束了吗?纳爱斯大家可以看到,战胜了宝洁。在我看来,纳爱斯这样一种策略性的成功,具有非常大的局限性。这种胜利的意义,绝不可以高估,因为在消费品业,最终你要回答一个基本的问题,也就是说,你如何去让类似我们讲,你拿一个依云矿泉水这样的一个东西,到底和我乐百氏有什么样的区别吗,没有,为什么依云矿泉水是乐百氏十几倍的价格,这个背后增值的意义你要想清楚,这个意义我们能回答他吗,这是做消费品最本质的东西,也就是说,你如何去做我们说产品以外的价值,在这一点上我们可以看到,纳爱斯的胜利没有跳出制造优势和成本优势,纳爱斯为客户创造来的优质低价的比较价值,并没有提供产品之外的附加价值,他的广告和表现出来的品牌内涵,主要是服务于短期的产品促销,而不是表达一种与消费者的长期关系。

    如果你没有跟消费者的长期关系,那么你就不可能获得持续性的成功。如果说你不相信这一点,我请你买一瓶可口可乐,你打开以后,放在你家里面,你第二天再喝,如果那个味道不是跟糖水一样,你来找我。如果你能够真正去感受到一瓶可乐放了一天,就是一个糖水的感觉,我问你,他凭什么能够成为500强,他凭什么能够代表美国文化,这就是纳爱斯的胜利,不容高估背后的深刻的原因。所以在我看来,世界上所有的优秀公司,之所以优秀的逻辑底线是完全一致的。这就像我们每一个做人的本质上,都是一致的。我最大的一个感触就是你不管什么民族的人,不管什么样的一个环境,其实我们讲,当我们提到好人这个字的时候,所有人本质都是一样的,无非就是尊重、自由、平等、人格等等,最基本的东西,他始终坚持住了,他就是一个好人。同样我对这些跨国公司,无论是我自己亲身的经历还是我的研究结果,我认为他们之所以优秀的最本质的东西,是完全一致的,完全不存在什么民族特色,就像全世界上的好人都是一致的,不存在什么民族特色。所以我们讲,这种成功,这些跨国公司的成功的背后,绝不是简单的一招一式,因此我们讲,如果你要真正的理解他们背后的优秀的逻辑的话,你就一定要跳出产品之外。不然的话,像我们讲国际化一样的,当你产品OEM的时候,卖出去已经国际化了,产品的国际化是很容易解决的,真正不容易解决是产品以外的价值国际化。按道理,全世界有什么东西能够比吃饭更具有明确性的呢,多具有个性化,可是大家可以看到,麦当劳就可以让全世界的人吃一样的东西,他能够让全世界人吃一样的东西,他就成了500强。

    结论如果中国的企业要致力于做一个世界级的跨国公司,或者叫世界型的跨国公司,要真正的搞懂宝洁这类公司持续成功的真正秘密。我们简单去看一个现象,到宝洁推出沙宣的时候,他是在全球,甚至在中国推出来的,我们可以发现,中国人看沙宣广告的时候,我们同样有一种归属感,这才是跨国公司背后真正成功的理由,他是全球推出来的,可是在全球的每一个地域,他都会让你产生归属感,都会让你产生认同感,我们跟跨国公司真正的差距是在消费者的价值层面,而不是在产品层面,我认为这是对中国的若干企业大大扭曲或者歪曲的东西,当我们在强调技术,当我们在强调品牌,强调规模和成本的时候,实际上这个背后,我们忽略了一个真正至关重要的东西,你懂你的消费者,所以我们在跟一些公司做咨询的时候,特别简单,我说你认为你的公司,战略上没有问题,那么好,我请你,把你的中层高层和基层,把你的消费者和你的供应商你简单的给一张纸说,你想到我们这家公司的时候,你脑子里浮现出来三个印象是什么,你看一下你的高层基层和供应商和消费者,你看统一的程度,我们在美国做一个研究,在全球20多个国家,全球200多家公司做出这样一个研究的时候,我们发现,越是优秀的公司,他这个对应关系非常好,就是高层和基层,供应商和客户,反映出来的概念差异,表达是不一样的,但是表达含义一样,但是你看我们讲的平庸的公司,五花八门。

 

    宝洁成功的经验

    所以我们说宝洁这类公司能够成为160多年的这样一个持续不断的公司的时候,他背后的机密就像宝洁公司奥图总裁说的一样,我们把品牌行销给将近50亿的消费者,我们做的是一种全球战略,可是我们实现的却是我们跟消费者之间一对一的关系,这才是我们真正的竞争优势。或者说世界上很少能有公司,能够将我们将300多个品牌行销到150多个国家,这一点,能够做到非常少,而这恰恰就是宝洁、可口可乐等等这批优秀公司真正伟大之处。他们的伟大,在于他们背后有一个所谓的道,大家可以看到,每一家优秀的公司背后都是我们讲,道这样一种成功的反映,我们看一下,宝洁之道,宝洁之道非常著名的是三点:

    第一、他强调内部统一的价值观,宝洁说,为了达到这一点,我甚至所有的中高层全部不从外面招,不用空降兵,我全部内部选拔,所以大家可以看到,这种观念显然跟所谓人力资源观念是相背的,这必将导致近亲繁殖,但是我们讲,宝洁说,我强调这一点的时候,这是我的立身之本,我用别的办法,使他的执行力和近亲繁殖克服下来,怎么做,比如宝洁的备忘录体系,比如宝洁的产品经营体系和品牌竞争体系,这就是意味着一家伟大的公司,它的文化一定是单一的,不管你认为他是好,还是不好,他一定是单一的,所有平庸公司的文化,一定是丰富的,老板文化,部门文化,员工文化,区域文化等等,比如我在摩托罗拉工作过,摩托罗拉就有这样一种理念,所有离开摩托罗拉的人,他愿意回来,我们认为他有价值,我们大大的欢迎,因为他们在摩托罗拉,他们了解摩托罗拉,他们离开了摩托罗拉,他们在外面学到了很多东西,他们只要愿意回来,或者他们愿意主动的邀请他回来,摩托罗拉一定张开双臂去欢迎他们,这就是一家公司,可能很偏执,但是他有他背后我们讲的纯粹的道理。

    第二、宝洁领导消费趋势的经营理念,宝洁可以打破所谓产品的生命周期。

    第三、建立对消费者负责之上的业务管理系统,全球第一个品牌经理就出在宝洁,著名的产品经理管理体制也是宝洁的发明,在宝洁高层管理者都会亲自参与所有新产品的启动和概念的讨论。

    全世界我们讲几乎在消费者的调查方面,大部分技术,都是宝洁最早使用或者宝洁发明的,比如说我们讲上门调查和访问方式,或者问卷调查都是最早从宝洁做的,正是对消费者的这样一种了解上,宝洁才成功的建立他这样一种品牌体系。这就是我们前面说的对于客户价值的这样一种把握,才是消费品公司里面最本质的内涵。

    宝洁营销的三大秘诀,这是我给他总结出来的,第一、以品牌为单元的产品经营体制,这种体制最重要的好处在于,可以在一个公司里面,保证有人对产品负责,保证产品负责的含义是使产品统一于消费者,而不是在部门利益之间,消除它真正的内涵。所以我们讲,产品的这样一种经营体制,可以帮助宝洁从以产品为中心,转移到消费者为中心,大家记住,当我们在一家企业去强调,所谓的市场机制和产品中心转向市场中心的时候,这个不是概念,这个是体制。如果你的市场总监,如果你的品牌经理,在整个运营体系不具备驱动的因素,你这家企业绝对不可能实现市场导向型的企业。

    第二营销秘诀,以价值为核心的独立品牌体系,大家记住以价值为核心的独立品牌体系。宝洁处理公司品牌和产品品牌的秘诀是,在新产品推出来的时候,在公司品牌,很快过渡到产品品牌,或者叫独立品牌,为什么?它说我们强调产品品牌,或者说独立品牌的目的,是因为每一个独立品牌针对的是每一类普通的消费群。因此我们可以看到,以洗衣粉为例,他有这么多种洗衣粉,每一种洗衣粉,针对的是不同的顾客群。

    第三个秘诀是以经销商价值为核心的关系营销策略。宝洁有句非常经典的话,经销商就是办事处,这意味着宝洁不把经销商当成他的赚钱的一个工具,这也是我对若干中国企业热衷于标王背后,对经销商利用的策略或者这种心里,我觉得他们要注意,我要提醒他们注意,因为如果你不能够构筑一个真正的利益或者叫做关系的同盟,你在落难的时候不可能有人支持你,你完全没有抗击风险的能力。

    为消费者创造价值是战略的核心

    我们的出路在什么地方?在我看来,我们的出路仍然把自己界定在消费价值和把握上,而不是大家记住,利用上。或者叫做我们讲谋略性的使用上,中国大部分消费品公司的失败,大部分都不是技术或者是规模层面的,也不是资金层面的,难道史玉柱因为一千万盖不起大楼呢,一个优秀的企业家怎么可能被我们讲一千万挤死,当英雄好汉被一分钱累死的时候,证明这个英雄好汉没有朋友,这个背后最重要的,我们企业家把自己定位半个政治家,他们内心深处并不把消费者当成他们真正的衣食父母,他并没有感到谦卑,他们将消费者当成计谋搞定或者愚弄的臣民,把电视台和报纸,把公众媒介当成他们传销的讲师,然后再愚弄消费者,而不是帮助我们讲产业的消费者成熟和理性,你就记住,你今天有人可以成就你,明天这个人就会毁了你,一个人在一分钟可以认同你,这个人就可以在一分钟可以毁灭你,或者在一分钟可以毁灭。

    所以我们讲基本的底线,仍然是如果我们要致力于成为一个跨国公司,那么我们就要首先去研究一下全球跨国公司的竞争历程。如果我们要致力于成为一个世界一流的国际品牌,我们就要去研究一下国际品牌的塑造史。

    所以,背后最深刻的东西仍然是出发点,曾经有些跨国公司请一些专家研究过中国的若干的消费品公司,今后会不会被国际的这些消费品公司构成竞争的压力,研究的结果大部分中国公司,都对跨国公司,在短期内,都构不成竞争力,在全球范围内,因为中国的公司,大部分的经验都是区域性的,而且是区域特征非常明显,这种经验基本上没有办法复制,大家可以想一想,如果我们不把全球的消费者,用一个词来统一起来,这就是消费者价值,并且把这个词作为我们行动的出发点,绝对没有真正的国际主义,什么叫国际主义,国际主义就意味着所有的人,是在价值层面上存在的,而不是在我们讲的,肤色、民族、宗教等等,在我看来,他们的衰落问题,并不是产品层面的,而是他们战略思想层面的,与此同时,我们可以看到,可口可乐这样的企业,若干年来,只是推出极少产品的时候,相反中国的这些我们说没有真正的核心竞争力的企业,他们必须不断的推出新产品,因为只有新产品,他们才具备炒作的概念,只有新产品,他们才能够在这个市场里面,去做谋略。而在产品以外的东西,我们讲,在真正去了解消费者含义的东西,我们做了大大不够。如果我们经营企业的企业家,不敬畏消费者,不将竞争者也当成为消费者提供价值的合作伙伴,那么结果你一定会被消费者抛弃。

 

    当讲到这些东西的时候,事实上,作为一个中国的我们事实上是在讲,中国的企业在改革开放20年时间,已经取得了伟大的成就,就像纳爱斯一样的,中国的海尔,中国的联想,中国的华为,等等优秀公司,他们都取得了非常伟大的业绩,这是我们值得讴歌,这也是我们值得尊重的,但是我们记住,作为任何一个中国的公司,我们异常在心里渴望中国的企业摆脱昙花一现吧,因为我们这样一个民族,需要一个成人,太需要一种成人型的企业了,我们这样一个民族,太需要在国际性的舞台里面,以一种理性,以一种独立,以一种成人的身份在这个舞台里面,将我们中华民族的文化发扬光大,但是我们很遗憾的看到,在这个层面上,我们很多优秀的公司,存在若干可以改进的地方,我们之所以要把这个因素提出来,是因为我们希望在支持这些企业的时候我们不仅仅给予他英雄般的讴歌,我们还希望告诉他们,如果你裤子上有一个泥点的话,那就是泥点,那不是风格,那就是泥点。

    持续增长的思想复杂吗,不复杂,2000多年3000年我们祖宗非常清楚,知天知地,知己知彼,百战不殆,不战而屈人之兵,善之善者也,所谓知天,中国人平均寿命是40多年,50知天命就将死了,人之将死不可违背,知地懂得自己的处境,知己知彼,讲的是自己的战略,不战而屈人之兵讲的是核心竞争力,业务选择为之知地,营销等等为之知己知彼,不战而屈人之兵,是战略的核心。真正起作用的是什么,核心竞争能力,而核心竞争能力是什么,你把一切外在的东西,都抛掉之后,剩下的就是核心竞争能力。比如说Intel,你把你的专利搞掉,你把你的市场地位搞掉,你仍然是老大,就是你的核心竞争能力,比如微软等等都是一样,同样我们讲,对于中国的企业来讲,我们普遍缺乏核心竞争能力的时候,我们说,我们重要的不是缺乏企业家的洞察力和预见力,我们缺乏真正在员工层面上,像我们讲的,可以把炮打准真正的集体性的职业化的,所谓职业化就是把企业利益,和我们讲把目标放在首位,然后把一件事做的很好。中国的公司为什么短命呢?就是因为他们稍微做成功,就觉得自己了不起,就开始多元化,就觉得自己不可以演相声,还可以演小品,还可以演电视剧,还可以当这样那样的人大代表,等等等等,这就是中国企业短命背后没有真正把做成一件事当成职业。我到商店里面,买衬衫,你别说你衬衫好不好,拿一个扣子,一使劲掉的扣子的衬衫我绝对不买,我发现所有优秀的公司的名牌衬衫扣子订的都很结实,由此说明什么,无他述而。

    所以我对战略的定义,你的使命不是战胜对手,你的使命是为消费者创造价值,因为你真正的对手是你自己,世界上所有优秀的公司,都不是被对手打败,都是被自己打败,因为他们不以客户为中心,而以自己为中心,这就是孙子兵法讲的,不战而屈人之兵,善之善也。

    对“时势造英雄”的三个看法

    第一、我认为中国进入WTO,宣告一夜暴富的历史到此结束,中国企业已经从以资源,机会与关系等等为主的高速增长期,正式进入以战略与执行为主的持续增长期。也就是说,在这个年代,要再上演开一个什么什么出来,开一个什么什么进去,这种历史宣告结束,如果你不相信的话,只有两个结论,要么是我们无能,要么就是你完蛋。

    第二、中国进入WTO宣告企业家依靠市场与政府成为行业领袖的历史到此结束,中国企业家将从经营市场为主的市场政治家转化为以核心竞争力为主的战略管理者。也就是说,在这个年代,我们不再依靠那些以中国方为保护的时代英雄,我们需要的是真正经商的职业化的企业家,这时候也许我们需要付出若干的代价,但是这里面有个自我暗示,如果我们不为之努力的话,一个行业,或者说一个国家的繁荣很容易昙花一现。

    第三、中国进入WTO同时也宣告企业依靠单打独斗成为行业领袖的历史到此结束,任何一个企业必须通过合作、联盟、收购和并购资本市场等等手段,才有可能成为世界级的企业,这意味着经营企业是社会性的企业,不是你个人性的企业。

【责任编辑:林子】
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